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长虹价值规模双增长白电帝国展宏图

2018-09-15 09:52:51

近日,围绕“C时代,长虹在哪里”,长虹公司内部展开了大讨论。长虹对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面进行了探讨,以全新的生态圈去重新审视长虹的发展机遇、发展基础和发展走向,以价值发展和规模发展作为突破方向,一个“刚健有为”的长虹呼之欲出!

长虹誓言

员工满意是基石

长虹誓言:五年实现再造一个新长虹

“通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展,到2013年,长虹将实现销售收入破1000亿元,净资产倍增至400亿元;到2015年,长虹将实现销售收入达到1500亿元”

在四川省“工业强省”与“两化互动”的激越号角声中,7月8日,在位于长虹公司总部的绵阳,面对来自全国的媒体和业内观察人员,长虹集团副董事长、长虹股份公司总经理刘体斌,自信、激情地对外发布了长虹未来3—5年的这一“高位求进”的战略与目标。

这既是一个“量”变,更是一个“质”变,由此开启了长虹价值发展与规模发展的新攻略。这意味着我省个“千亿级”的企业,将有望由这个昔日被誉为“中国彩电大王”的长虹来创造。

这也意味着在我省以工业为主导,联动推进新型工业化和新型城镇化的豪迈征程中,长虹,这个荣列我国电子信息百强企业排行榜上第七位的重量级企业,将真情担责、乘势而为,为我省的“双加速”注入动能。

从战略布局到结构调整,七载静心修炼,长虹回归!

A 产业生态圈中 长虹“智”赢未来

●推行“智能战略”,锻造长虹智能产业生态圈和打造长虹全新的商业模式

面对全新的时代背景和产业发展环境,从2004年开始,长虹就开始了思谋与布局:以构建智能平台、智能应用、智能操控三大体系为指引,长虹近年坚持每年研发投入逾10亿元,已经形成了集成电路设计、嵌入式软件、工程技术、变频技术、可靠性技术和工业设计六大核心能力,并持续加大技术创新力度,围绕技术能力培育、差异化产品研发等进一步发挥知识产权的平台作用,保障长虹在关键核心器件、数字电视、制冷家电、高通用芯片、基础软件、信息技术等重要领域形成具有核心竞争力的行业的比较优势与盈利能力。

在此基础上,长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居、以智能手机等为主的移动智能终端的研制,以满足消费者人机对话、智能控制、自动操控等应用,为消费者创造“智在,更自在”的生活空间。

“电视不仅是张屏,更是用户个性化的体验和应用”,刘体斌强调。为此长虹确立了面向未来的智能战略思考,即以“终端+服务”为突破口,打造智能终端生态链,并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容及消费者共同构成的智能产业生态圈的建设。

智能化技术与内容服务提供者

长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设,构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系:建立了统一的多元化开放式智能操作系统,实现人机交互;建立了内容服务和软件服务运营商店,通过软硬件的系统升级,实现差异化的增值服务;通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。

以智能电视为中心

推进以智能电视为中心的智能家居,以智能手机等为主的移动智能终端的研制,满足人机对话、自动操控等应用需求,为消费者创造自在快乐的生活空间。但孤立地谈技术是没有价值的,产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争,转变为应用、服务、用户体验的竞争,从传统企业供应链的竞争,演变为生态圈的竞争,没有一个全新的商业模式很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。

面向未来的智能战略

面向未来的智能战略思考:以终端+服务为突破口,打造智能终端生态产业链,并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。一方面长虹整合内外资源,打造内容和服务平台,强化智能技术应用,在终端寻求差异化竞争优势。另一方面在智能终端生态产业链上,整合了内部研发、渠道、产品、服务、信息等内部资源,协同外部资源,积极参与智能产业生态圈建设。

核心器件的研制优势

技术创新与商业模式是改变当前全球家电产业格局的关键变量,专家认为,从智能战略的思考到核心技术的逐渐掌握,从智能终端生态产业链打造到智能产业生态圈建设,长虹正使已经拥有核心器件的研制优势逐步放大,将从核心关键器件到整机的一体化制造能力“点石成金”。如作为智能电视核心器件的高端等离子显示屏研发制造,以及作为智能冰箱核心关键器件的智能变频压缩机的研发制造,这些都锻造出长虹在家电行业差异化的竞争优势,尤其是推出围绕智能技术应用的智能电视及智能移动终端,更为其在市场提供了强大的溢价能力。

B “三大转型”的发展新境界

●从装配制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型。

厚积薄发,千亿长虹,求质重量。这一蓄势,于长虹来说发轫于2004年,承接于长虹洞明形势与深耕细作的“三坐标”战略。

是年7月8日,当有着一度被冠以国内上市公司“位博士后总经理”的赵勇重返长虹集团担任董事长兼总经理以后,根据彼时长虹亟待转型发展的这一实际,他提出了长虹“一个原点、三根轴线”的“三坐标战略”。即:以电视、空调、冰箱整机为原点,在产业价值链方向,通过引进消化基础上的集成创新与原始创新,向关键部位、核心软件转移;在产业形态方向,积极寻求战略合作,拓展新的产业领域,向信息家电、IT产业转移;在商业模式方向,通过模式创新和缔结战略联盟,使长虹由单纯的产品提供商向产品提供、服务提供、内容提供的结合转移,让长虹从传统的离散性交易模式向连续型交易模式转化。

长虹介绍

此后,沿着这个“路线图”,长虹展开了大范围的合纵连横:长虹积极向上游延伸,掘道曲线进入高端显示屏PDP制造领域,借道友达生产液晶显示屏模组,循道进军OLED的研发,并进军数字音视频IC芯片的研发,终结中国家电“缺芯少屏”史。

2010年10月,在完美实现“三坐标”战略布局的基础上,长虹面向未来新的发展环境和产业趋势,启动了“三个转型”的企业发展战略,力推长虹“从装配制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型”,进而实现长虹规模量变、价值质变,在“十二五”末实现整体收入突破1500亿元大关。

C 变革管理:“7+3”动车组模式的活力释放

●构筑“7+3”动车组模式,对内激活、对外开放、对下放权,做精总部、做实SBU(产业集团),打造“投资—战略—经营”于一体的集团化管控模式和组织架构

从“军工起步”到“彩电兴业”,从“多元发展”到“智赢未来”,面对一个全新的“C”时代的到来,一个50多年来与中国经济共同成长与始终怀揣梦想与责任的全新长虹,正以厚积薄发之势,书写着一个“C”时代的传奇!

企业的发展离不开组织的变革。内外环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了新的机遇与挑战,这也就需要企业关注自身的组织变革,找到一种与环境匹配的适合于自身特点的的组织结构模式。也惟此才有可能使其核心能力得到充分、有效的发挥。

在这场深入肌理的变革中,长虹将原来的“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式,用刘体斌的一个颇具形象的描述是:“高铁动车组之所以跑得快,就是因为它每个机组都有动力。”而为了给“千亿长虹”注入这一与之类似之动力,长虹在本轮改革中,首先改总部,除去“头重脚轻”的毛病。用长虹人自己的话说,主要是增加“腰部力量”。

本次变革在3个层面给长虹带来实质性变化:以BU为基础经营产品和服务,建立起的经营管控中心,根据授权独立自主地开展经营活动,旨在培养经营家;各SBU根据母公司的授权实施对下属子的战略管控,将为长虹“十二五”及未来的持续高位发展,锻造一批适合长虹事业发展的企业家;母公司定位为财务管控中心,依法对集团行使出资人的权利,主要负责投入回报、资源分配等,其角色定位为投资家。“纵观世界500强的企业,没有任何一家是在高度集权的模式下做到1000亿、2000亿销售规模的”。刘体斌说,这3大管控体系既是现实的需要,也是长虹未来发展的必然选择,形成了一个层级分明、权责明晰、协同高效的集团管控体系,充分激发了各产业单元的经营活力。“7+3”产业动车组正把长虹产业发展从“普快”提升至“高铁”,轰隆隆地风驰电掣在中国家电版图上。

中金公司研究员指出,今年是四川长虹(600839,股吧)管理构架改革、建立激励机制重要的一年,公司基本面将得到持续改善,经营性盈利能力将得到持续提升,并认为随着等离子屏项目全面量产,智能电视、白电和IT通讯3大主业支撑盈利增长,公司综合竞争能力和经营性盈利能力将得到进一步提高。家电行业专家罗清启认为,“十二五”期间,如何从规模增长的思维转向价值增长,至少也要规模增长和价值增长并重,成为了考验中国家电企业智慧和能力的关键要素。对于长虹而言,突破发展格局的条条框框,在规模和价值增长中相得益彰,一个又好又快发展的长虹,将助推中国家电产业发展至一个新境界。

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